Frederico Battaglia, CMO da Stellantis: “Não devemos nada a ninguém”

    |Fonte: Automotive Business|

    Executivo fala sobre digitalização, novas tendências para o marketing automotivo e, embora não seja um apostador, crê que a Strada seguirá na liderança entre os mais vendidos do país

    Frederico Battaglia agradece todos os dias. Motivo de tamanha gratidão? Além, evidentemente, dos sucessos na seara pessoal, ele é o CMO da Stellantis Latam. Battaglia é, digamos, o principal guardião de marcas de estirpe como Fiat, Peugeot, Jeep, Ram, Citroën e muitas outras. O guarda-chuvas, como todas e todos sabem, abriga família gigantesca. Gigantesca e bem-afortunada.

    reportagem da Automotive Business teve a oportunidade de entrevistar o executivo, um dos mais influentes do marketing automotivo do continente, com exclusividade. No papo, Battaglia discorre sobre viagem feita com alguns concessionários para a Califórnia a fim de absorver as mais recentes tendências e tecnologias que estão moldando o ecossistema da mobilidade.

    Além disso, embora não seja um apostador, diz que a Fiat Strada tem tudo para seguir na liderança absoluta entre os carros mais vendidos do país e dispara: “Não temos nada a provar a ninguém”.

    Responsável por um processo absolutamente impressionante de digitalização do marketing da Stellantis na região, Frederico Battaglia é dono de raciocínio rápido e de uma habilidade ímpar de concatenar ideias. Suas capacidades cognitivas, claramente, estão acima da média. Não à toa, ocupa uma posição que é para poucos.

    Battaglia agradece todos os dias por suas conquistas profissionais, por ser o CMO de um dos maiores grupos automotivos do mundo. No entanto, muito provavelmente, a via seja de mão dupla. A Stellantis também deve agradecer, todos os dias, por ter um executivo tão tenaz em seus quadros.

    Confira, abaixo, a conversa na íntegra com Frederico Battaglia, CMO da Stellantis Latam.

    Já queria começar te perguntando, na realidade, acerca do grupo de concessionários que vocês levaram para a Califórnia. Foram quantas pessoas ao todo?

    A gente estava com cerca de 20 grupos, dos que são mais relevantes que temos, hoje, dentro da rede externa. Fizemos uma seleção realmente de alguns que têm uma maturidade digital maior e também uma relevância dentro do grupo para fazermos esse trabalho em conjunto.

    Grupos com maior capilaridade e maturidade digital foram determinantes para a tomada de decisão, então.

    Na realidade, há critérios mais subjetivos. Eles têm a ver com a relevância para nós, claro, com a maturidade digital, e também com o poder de influência, porque são pessoas importantes para a nossa rede. É um grupo que foi selecionado com alguns critérios que vão ajudar no nosso objetivo.

    E quais foram as principais tendências e tecnologias que foram apresentadas nesses encontros que vocês participaram lá, que podem ter enriquecido estes grupos estratégicos.

    Quando eu cheguei à Stellantis, que era a FCA ainda na época, em 2019, tinha uma missão de transformação digital. De maneira geral, vamos colocar, não era só isso, mas eu acho que a Fiat e a Jeep sempre foram reconhecidas por ter um marketing moderno, impactante. E eu acho que cheguei para não deixar esse legado ficar para trás. Muito pelo contrário. Cheguei para melhorar, mas, sobretudo, colocar essa alavanca de transformação digital dentro do grupo.

    E é isso que a gente vem fazendo ao longo dos últimos anos. Construímos uma infraestrutura de dados e de data lakes. Organizamos a parte de base de dados, mudamos a qualidade da relação técnica com o Google, a Meta e outros parceiros do universo de plataformas digitais. Isso tudo para conseguir deixar a nossa estrutura de, como eu gosto de falar, auxílio ao processo de compra do nosso consumidor, mais eficiente, mais efetiva, fazendo com que o consumidor se sinta mais bem acolhido.

    E por meio dessa transformação toda pela qual a gente passou, primeiro na FCA e depois com a Stellantis, a gente tem essa estrutura de marketing que dá para dizer que, hoje, é bastante moderna e eficiente. O que ainda está faltando nesse pilar de transformação é uma maior profissionalização e, de novo, para usar o mesmo termo, essa transformação digital, essa capacidade de estar mais atualizado dos nossos parceiros que vendem os nossos carros, no que tem a ver com o marketing. Então, essa foi de certo modo a premissa da iniciativa. Acelerar a transformação desse grupo e, a partir dele, do resto da rede, para a gente ter o arcabouço, o dispositivo de contato com nossos clientes, eficiente do começo ao fim.

    Até mesmo porque vocês chegam, de algum modo, até uma página dois.

    Querendo ou não, a marca vai até o ponto X. Dali para frente, não vendemos o carro. Quem vende é o concessionário. Ele também tem investimentos em marketing, e quanto mais estiver alinhado com o nosso ponto de vista, mais eficiente é a trajetória como um todo, seja, insisto, na experiência do cliente.

    E me permita dizer uma bobagem simplista: o consumidor em potencial entra no meu site, aí ele abre uma conversa de WhatsApp a partir de um botão, ele conversa conosco e fala que quer conversar com o concessionário. Se esse concessionário não está integrado comigo, essa mensagem vai chegar sabe-se lá aonde? Se tudo isso está devidamente integrado, eu tenho uma jornada muito mais bonita e o consumidor será muito melhor atendido. É, conforme mencionei, um exemplo simples de aplicação imediata daquilo que eu estou falando.

    No caso, uma definição mais assertiva de uma régua de comunicação.

    Isso, exatamente. E aí, feita essa premissa, essa introdução, o que a gente foi ver lá tem muito a ver com todos esses pormenores. Visitamos os escritórios de Google, Meta e Accenture, que é o grupo responsável por nos ajudar no programa de marketing digital da rede. Nesses lugares, tivemos a oportunidade de absorver conteúdos dos mais avançados e atuais na gestão de marketing digital de um grupo de negócios de automóveis.

    Claro que também houve palestras e conversas um pouco mais inspiradoras, que falam de inteligência artificial, de um ponto de venda mais, talvez, digitalizado para o futuro e experiências de realidade misturada. Tratamos sobre pautas de aplicação mais imediata, ou seja, o que os grandes grupos de concessionários no mundo estão fazendo de mais moderno em termos de ferramentas. Saímos deste mergulho com inspiração para trabalhar amanhã, mas também, por meio de experiência com Gemini e Meta Quest, com um olhar sobre para onde aquilo pode estar levando. Ou seja, também saímos com algumas provocações que vão inspirar um desenvolvimento de médio prazo.

    E houve algum insight específico acerca de Customer Experience que você achou particularmente valioso para essa trajetória, para essa linha de comunicação sem nenhuma falha de léxico?

    Boa pergunta. Eu acho que o foco está naquilo que eu estava te contando, de tentarmos nos organizar da melhor maneira possível com a rede de concessionários para oferecer ao cliente uma experiência sem rupturas. O que isso quer dizer? Eu acho que a gente vai ter que trabalhar em conjunto agora num plano que vai demorar X tempo. Algo perene, para construir a estrutura de dados por trás, que, como consequência, vai permitir com que trabalho aconteça.

    E o segundo ponto tem a ver com a profissionalização da gestão do marketing dos grupos de concessionários. Muitas vezes o marketing fica, em alguns grupos ou em muitos deles, num patamar de senioridade, e de relevância, e de foco, bastante inferior ao que a gente vê, por exemplo, em vendas, em pós-vendas, até mesmo em usados – porque obviamente esses são os lugares onde o dinheiro entra.

    A caixa do concessionário faz aquele “ka-ching” quando o cliente compra o carro, quando o cliente compra a peça, quando o cliente faz o serviço, quando o cliente compra o usado. Mas, obviamente, se o cliente chega à loja para fazer essa ação quer dizer que ele passou por todo um processo anterior. E, quanto mais eficiente for esse processo anterior, melhor para essa parte final, que é realmente o fechamento do negócio.

    Estávamos na Meta, numa reunião onde uma pessoa estava falando sobre algumas ações e cases de um grupo de concessionários [dos Estados Unidos], e havia na apresentação uma frase de uma figura de uma concessionária. Abaixo tínhamos o nome dele e o cargo: vice-presidente de marketing. Aí apontei, indicando que o grupo de concessionários americanos tem um vice-presidente de marketing. Eles não têm um estagiário um pouco mais esperto cuidando dessa área, entende? Eles não têm o trabalho nas mãos de uma agência que é de um conhecido. Eles têm um cara sênior cuidando dessa seara. Foi um alerta, para verem como um mercado mais evoluído e maior do que o nosso tem esse foco importante em cima da gestão do marketing.

    Além dessa nuance que você trouxe, de termos uma figura mais sênior à frente do marketing de uma rede, quais foram outros pontos interessantes e, por ora, dissonantes em relação ao nosso país, que você observou nessa ida aos Estados Unidos?

    A gente conversou um pouco sobre venda on-line e devo dizer que eu achei que a coisa pudesse estar mais… Que houvesse adesão maior da venda on-line, end-to-end da venda on-line, do começo ao fim do processo, lá nos Estados Unidos. No entanto, tirando a Tesla, que nasceu dessa forma e vende diretamente, todo o resto do ecossistema é mais parecido com o nosso. Essa prática também é um pouco mais incipiente por lá.

    Contudo, a adoção de tecnologias e, de novo, de assistência ao processo de venda com o cliente e de acesso a dados é muito mais desenvolvido. Até porque lá eles não têm o equivalente ao nosso LGPD, ao GDPR da Europa. Eles lá têm um acesso um pouco mais facilitado a dados de consumidores e potenciais consumidores. Então, acho que isso também é um impulsionador de uma adesão à tecnologia mais avançada nos grupos de concessionários.

    O que vimos nas palestras é que eles parecem estar com um desenvolvimento tecnológico, de ferramental, mais avançado do que o nosso, pelo menos aqui, na nossa área do Grupo Stellantis. Porém, insisto: temos um ótimo nível de digitalização nas nossas redes, quando comparado, talvez, aos nossos concorrentes. No entanto, quando a gente olha para o futuro, para a referência nisso, os Estados Unidos estão na nossa frente.

    E quais foram os feedbacks, principalmente os feedbacks iniciais, dos concessionários sobre a experiência como um todo? Como é que eles sentiram, o que eles absorveram, e o que eles deram de retorno pra você sobre essa experiência?

    Algo muito acima da expectativa. Não cheguei a fazer uma pesquisa com eles, até mesmo porque era um grupo pequeno, mas os feedbacks imediatos, pessoalmente para mim, e também para o [Herlander] Zola. Ele é o nosso vice-presidente sênior de vendas e é quem tem contato direto, no cotidiano, com essas pessoas. Muitos lhe disseram que ficaram muito felizes com a oportunidade e, de novo, muito reflexivos, motivados a acelerar essa maior adoção e digitalização do marketing de maneira geral da concessionária.

    Eu acho que eles estão todos muito realmente abertos a essa novidade e isso foi muito legal porque, óbvio, é como eu falava, o concessionário tem uma preocupação imediata com o resultado do negócio. Ele quer falar da venda, ele quer falar da peça. E eu, pessoalmente, ou a minha área, tem um tempo de antena e um tempo de atenção e foco da rede que é sempre um pouco menor por definição das coisas. Acho que a gente conseguiu abrir essa janela para conversar mais profissionalmente, com mais atenção sobre os benefícios que um marketing mais profissional pode trazer e eles demonstraram claramente essa mudança de modelo mental, de abordagem ao assunto. Me parecem mais atentos e esclarecidos sobre o potencial de um marketing de qualidade.

    E você tem planos, claro, em setor algum tipo de conversa com Zola, com [Emanuele] Capellano, para desdobrar esse tipo de iniciativa, para fazer com mais grupos? Como é que vocês estão pensando essa estratégia de desdobramento?

    A sequência agora, mais do que desdobrar os demais grupos, é transformar o que eu acho que foi algo muito inspirador num plano de ação bem concreto, de curto, médio e longo prazo. É o momento para aplicarmos ferramentas que a própria Meta, o Google e a Accenture colocam à nossa disposição, e também de entendermos como é que a nossa estrutura pode ser mais de suporte à rede e acelerar essas transformações nos concessionários.

    É claro que eu tenho vontade de tornar esse momento um momento recorrente, com uma cadência, uma frequência adequada. Mas, sobretudo, eu acho que a ideia é a gente agora ter realmente um desenho de gestão de projeto, do que são os próximos passos. Quando eu olho para a Stellantis em 2019 e a Stellantis em 2024 noto que fizemos um movimento gigante. E aí volto ao plano. Olho para o que ainda temos a fazer na Stellantis, com a chegada da inteligência artificial, com chegada de, quem sabe, venda on-line, uma série de coisas novas, porque esse mundo não para nunca.

    Se a Stellantis, que já correu tanto, ainda tem um trabalho enorme a ser feito, com os nossos parceiros na rede esse negócio é multiplicado por um fator X. Então, eu acho que agora precisamos aterrissar muito bem quais são os próximos passos de maneira muito pragmática e transformar essa janela de oportunidade, por assim dizer, nessa abertura mental que a gente conseguiu construir em conjunto com eles, para transformar num plano de ação muito concreto e avançar na eficiência, na digitalização, na profissionalização da rede de concessionários com relação ao que é o marketing hoje.

    Isso evidentemente passa pelo monitoramento a fim de você medir os impactos dessas novas práticas.

    Totalmente. Dado é fundação. A gente medir, ter painéis de controle em um formato que possa ser compartilhado com os concessionários, de forma que eles possam entender as mesmas coisas que a gente. Esse é o ponto de partida e, depois disso, seguir para o que a gente precisa fazer com a nossa estrutura e com a deles para poder responder a esses desafios.

    E aí a gente falou, na verdade você comentou, lá no começo, sobre a criação dos data lakes. Também falamos sobre os Estados Unidos e a maior facilidade com que eles têm para analisar dados. Dito isso, qual foi o grande desafio na criação desses data lakes nas conformidades da LGPD dentro da Stellantis?

    O princípio da LGPD é positivo. A gente quer proteger as pessoas de uso inadequado, inapropriado, tornando ilegal uma utilização com desvios de conduta potenciais. Então, acho que legislar em cima de dados, ao menos eu, pessoalmente, me sinto mais sereno morando no Brasil, até na Europa, do que nos Estados Unidos, com relação à privacidade. Isso, para mim, é base de uma sociedade correta.

    Gosto do fato da gente ter legislado em cima disso e acho que é um grande avanço do nosso país e também da Europa com relação à gestão de dados. Então, feita essa premissa, o que a gente procura fazer é, conhecendo a lei, entendendo o que ela orienta, nos organizamos e nos estruturamos para cumpri-la, obviamente, em todos os pontos e até além.

    Além disso, tentamos, na medida do possível, popular de maneira rica o nosso data lake para… Como posso colocar isso? Eu, enquanto marca, não posso ser “pesado” com meu cliente. Eu tenho que ser uma assistência justa a uma potencial decisão. Mas é claro que é parte do meu papel criar desejo das minhas marcas para esse consumidor. Tenho de atingir o consumidor das mais diferentes formas: na televisão, no telefone, nas ruas, no rádio, em qualquer meio em que ele possa estar. Quanto mais as pessoas acharem a Fiat, a Jeep, a Peugeot, todas as nossas marcas, desejáveis, um sonho, melhor eu estou cumprindo o meu papel. Esse é um ponto de partida.

    Por outro lado, quanto mais eu conseguir ter acesso via plataformas, dentro da LGPD, aos interesses do Marcus Celestino, da cliente A, do cliente B, não pessoalmente, mas do público que partilha daquele estilo de vida, mais eu vou entregar coisas que possam fazer sentido. Se o Celestino gosta de aventuras off-road no final de semana, fará mais sentido que eu, enquanto empresa, apresente para ele oportunidades de entrar em contato com a marca Jeep. Se ele gosta de artes plásticas, é vidrado em design, tem um olhar moderno e tecnológico, talvez faça mais sentido ele entrar numa marca como a Peugeot.

    Acho que tudo que a gente conseguir compilar de informação junto às plataformas de forma a poder personalizar as nossas mensagens é positivo e mais relevante para quem está do outro lado também. No entanto, temos de encontrar um equilíbrio entre não invadir a privacidade de ninguém e usar o que está disponível para personalizar a oferta, tornando aquilo mais relevante para quem está do outro lado. Faz sentido?

    Absolutamente. Muito sentido. Até porque você tem inúmeras marcas sob o seu guarda-chuva. E aí eu te pergunto até, como que é a gestão de um portfólio tão diversificado de marcas como o da Stellantis, com personas tão distintas e perfis de clientes realmente tão diferentes?

    É muito divertido. Eu me sinto, nunca canso de falar, eu me sinto uma pessoa absolutamente privilegiada de poder ter essa cadeira. Às vezes eu penso e nem acredito que eu estou sentado nela porque eu nunca imaginei que eu pudesse chegar onde eu estou hoje. É um privilégio, algo pelo qual tenho de agradecer todos os dias.

    Sobre essa multiplicidade de potenciais formas de conversar com o consumidor realmente é uma coisa bem interessante. Uma vantagem competitiva, mais do que tudo. É um trabalho que permite você explorar, como você falou, pessoas, diferentes tipos de público, ser relevante para muitos. Quando você não vê aderência àquilo, você tem outras alternativas, os desenhos de cada marca, o desejo de cada uma delas. O desenho da proposta de valor de cada uma vai se encaixar com diferentes tipos de público.

    O nosso papel passa muito por esclarecer e garantir a coerência de cada uma dessas marcas sempre que elas têm algum ponto de contato com os nossos clientes. E essa é uma das forças do grupo Stellantis, ter essas diferentes abordagens e manter, naquela parte menos visível, uma espécie de back office, uma estrutura que potencialize a eficiência de cada uma dessas marcas.

    É ainda importante mantermos um equilíbrio entre homogeneizar o que se pode para garantir eficiência, mas estruturar a personalidade de cada marca de uma forma muito clara e única para que cada uma delas tenham a sua atratividade para diferentes tipos de público.

    Voltando à questão de digitalização, de que forma que ela já está transformando os processos tanto internos quanto a interação com os clientes da Stellantis?

    É notável o que acontece nos tempos de hoje em relação ao processo de compra. O consumidor toma a decisão de uma forma muito mais rápida. A gente tem visto que um cliente, do primeiro momento que ele nos procura até a compra, tem um prazo médio de decisão de um mês. Algo que, em 2018, se levava mais de um ano, em termos de jornada, hoje é resolvido em 30 dias. Isso é uma característica interessante e que mostra que, de alguma forma, está todo mundo conseguindo ser mais eficiente no explicar para o cliente o que está oferecendo. Até mesmo porque, se você olha para o mercado brasileiro, a quantidade de alternativas que o cliente tem pode até causar ansiedade.

    A redução do prazo de decisão é uma característica dessa digitalização. A outra é o quanto o consumidor já chega preparado ao ponto de venda. Ele muitas vezes sabe sobre o modelo, sobre a marca, sobre o produto, tanto quanto o consultor comercial que está ali para ajudar naquele processo. O consumidor te fala dados de potência torque, central, demais característica técnicas… A preparação do cliente é muito, muito alta, o que exige também que tenhamos uma estrutura para atendimento que precisa ser cada vez mais profissional, porque hoje em dia o cliente já chega muito ciente do que pode comprar e de qual é a proposta de valor.

    Falamos antes sobre IA. Como ela é utilizada a fim de melhorar a experiência do cliente? Você também poderia elaborar acerca de eficiência operacional trazida pela tecnologia?

    Com o cliente, eu acho que, com a inteligência artificial, a gente hoje consegue personalizar muito mais a jornada de cada um. Então, com o que a gente vai capturando de dados de navegação, de clique, de visualização, de efeitos do offline, da televisão no on-line –ou seja, quando eu apareço na TV, o que acontece no meu site – a gente consegue ter um mapeamento de interesse maior e isso me faz ser mais assertivo naquilo que eu apresento.

    Hoje conseguimos ser mais relevantes e ágeis. Consigo alterar e mexer e, de novo, ser mais inteligente naquilo que eu estou conversando com o potencial cliente – o que é, de novo, bom para os dois lados. Isso, automaticamente, causa muito mais eficiência, porque eu tenho uma leitura de dados muito mais precisa e sou capaz de escolher quais são as coisas que preciso fazer de uma maneira muito melhor. No final das contas, cada real que eu coloco me gera mais interessados, mais cliques no meu site, mais cadastros preenchidos. Então, o mesmo real hoje consegue ter maior valor do que tinha há dois, três, cinco anos.

    E agora, numa guinada de 180 graus, te faço uma pergunta com um tom de provocação. Entrevistei há algum tempo o Roger Corassa, da VW, e ele falou que o Polo poderia ser o carro mais vendido do Brasil em 2024. A gente sabe muito bem que a Strada vende feito pão quente, é um sucesso de vendas. Todavia, o Polo realmente se posiciona como um adversário bem interessante este ano, procurando tomar esse posto da picape. Você acredita, a Stellantis, no caso, acredita que a Strada mantém o posto ou o Polo realmente é um combatente difícil a ser derrotado? Como vocês analisam isso internamente?

    Tenho dois pontos de vista para trazer. Primeiro que o cliente do Polo não tem a ver com o da Strada. Então, são propostas de valor absolutamente diferentes, cada um na sua. Essa é uma competição que, talvez, seja mais numérica.

    Ela talvez seja menos interessante para a Stellantis do que para a Volkswagen. Afinal, a Stellantis domina o mercado brasileiro há anos. Temos quase um terço do mercado; a Fiat é líder há anos, assim como a Strada. Estamos em um mercado competitivo e, evidentemente, sempre atentos, mas, por outro lado, não temos nada para provar a ninguém. Somos uma empresa consolidada, respeitada, que sabe fazer carros de qualidade, seguros e com propostas de valor claras. Por isso, nossos clientes têm respondido à altura.

    Se eu tivesse que fazer uma aposta… Eu não sou muito de aposta. Meu dinheiro fica no CDB porque eu não tenho capacidade para ficar apostando.

    Perfil mais conservador.

    Essas bets não me pegam, mas se eu tivesse que fazer uma aposta de bar com algum amigo eu apostaria que a Strada ganha essa mais uma vez.

    Perfeito. Temos aqui uns minutos. Gostaria de te perguntar como você utiliza hoje redes sociais e também outras plataformas digitais para engajar, para interagir com seus consumidores das distintas marcas. Emendando, como você usa embaixadores e influenciadores para aumentar o alcance, para gerar mais awareness? Como é que isso tem funcionado no guarda-chuvas de marcas da Stellantis?

    É uma parte do mix de marketing muito relevante para a gente, seja tudo o que tem a ver com redes sociais e com influenciadores. As pessoas, no fim das contas, compram de pessoas. Então, quanto mais você consegue humanizar a mensagem, menos fria ela parece, mais relevante ela é.

    A gente, portanto, tem um trabalho muito denso com diversos parceiros para sempre escolher pessoas de valor, com estilos de vida que combinem de alguma forma com as marcas que a gente tem no grupo, para buscar esse match da melhor forma possível. E quando esse match acontece, a gente vai para o mercado com essas pessoas que nos ajudam a trazer, mais uma vez, relevância para as nossas marcas e modelos e auxiliar no processo de escolha do nosso consumidor.

    Rede social é onde a gente passa muito tempo hoje. Facebook, TikTok, Instagram, Threads, cada um na sua. Mas eu acho que a gente procura manter dentro, do orçamento disponível, algo que faça sentido. O brasileiro, por exemplo, ama futebol, Então a gente tá dentro do pacote de transmissão dos jogos ao vivo da Globo, do Sportv, mas ao mesmo tempo todo mundo adora Instagram, Facebook, TikTok, e o recurso também está lá.

    Os lugares onde a gente aparece tentam sempre replicar o que o nosso público-alvo parece estar fazendo. A gente também faz outdoor, a gente também faz exposição. Eu sou bastante agnóstico com relação a isso. Procuro orientar para que a gente esteja aonde o público-alvo está, e isso dentro de um mix saudável dos investimentos. Desse modo, procuramos popular todos os meios que parecem fazer sentido para o público-alvo de cada uma das marcas.

    Para a gente fechar, como o marketing da Stellantis tem preparado o consumidor para a transição para veículos eletrificados? O grupo, inclusive, está prestes a lançar produtos dotados de tal tecnologia e já anunciou há algum tempo suas quatro plataformas para eletrificados.

    Exato. Divulgamos a iniciativa, que chamamos de Bio-Hybrid, com quatro níveis de eletrificação disponíveis na nossa plataforma, desde híbridos leves até 100% elétricos. A partir do que, como normalmente funciona, a partir do plano produto e da oferta que vai acabar por chegar no mercado, a gente se organiza com o melhor dispositivo de comunicação possível para fazer um trabalho que seja, de novo, sedutor, que informe e que traga o consumidor, o olhar do consumidor para as nossas marcas e para os nossos modelos.

    Estamos neste exato momento trabalhando na preparação do lançamento dos carros que virão com diferentes graus de hibridização. A gente já informou que esse ano chegam novidades e a gente está trabalhando [essas ações de divulgação] internamente. Não estamos fazendo nada específico antes dos novos modelos aparecerem, não para o público. O que a gente está fazendo é todo um trabalho mais institucional, para falar com as entidades, com vocês [jornalistas]. Há todo um processo institucional a ser feito antes, e o meu trabalho vai ser falar com o consumidor a partir do momento que a gente tiver essa oferta no mercado, para que ele possa se apaixonar, se encantar, e acabar escolhendo nossos produtos.